To dokument, na który nowotarskie środowisko sportowe czekało od wielu miesięcy. Jego przedstawienie było kilkakrotnie przekładane. Ostatecznie „Strategia sportu Miasta Nowy Targ na lata 2026–2036” została przesłana do klubów i ma być przedmiotem dyskusji podczas posiedzenia Komisji Sportu.
Wczytaliśmy się w nią również my.
Oczekiwaliśmy strategii przygotowanej racjonalnie, uwzględniającej aktualną kondycję nowotarskiego sportu, potrzeby mieszkańców oraz realne perspektywy rozwoju poszczególnych dyscyplin. Dokumentu, który nie tylko opisze stan obecny, ale także wskaże konkretne priorytety, kolejność działań, zasady podziału pieniędzy i sposób oceny osiągniętych efektów.
Należy docenić pracę włożoną w przygotowanie wielostronicowego opracowania. Dokument zawiera wiele informacji o klubach, liczbie zawodników, miejskich obiektach, osiągnięciach sportowych i planowanych inwestycjach. Przy większości zadań wskazano również termin lub przedział czasowy realizacji.
Problem nie polega więc na całkowitym braku danych albo dat. Problemem jest to, iż poszczególne informacje nie tworzą wystarczająco spójnego systemu podejmowania decyzji.
Strategia nie musi zadowolić każdego klubu i każdej dyscypliny. Jej zadaniem jest dokonanie wyboru – czasami trudnego – na podstawie liczby zawodników, skali szkolenia młodzieży, wyników, potrzeb mieszkańców, stanu infrastruktury, kosztów i możliwości rozwoju.
Nie powinna nikogo bezpodstawnie wykluczać, ale musi jasno wskazywać, na czym miasto chce się skoncentrować i dlaczego. W tym dokumencie takiego klucza brakuje.
Terminy są, ale harmonogram pozostaje bardzo ogólny
Strategia wyznacza terminy realizacji poszczególnych zadań. Część z nich ma zostać wykonana do 2027 lub 2028 roku, największe inwestycje zapisano głównie w perspektywie do 2030 roku, a pozostałe działania rozłożono na cały okres obowiązywania dokumentu.
Nie można więc powiedzieć, iż w strategii nie ma żadnej chronologii. Jest ona jednak zbyt ogólna, aby pełnić funkcję rzeczywistego harmonogramu.
W przypadku największych inwestycji nie wskazano etapów pośrednich, terminów przygotowania dokumentacji, momentu złożenia wniosków o dofinansowanie ani kolejności uruchamiania poszczególnych przedsięwzięć.
Nie wiadomo również, które zadania mają pierwszeństwo. Strategia przewiduje między innymi budowę Podhalańskiego Centrum Sportów Lodowych, stadionu piłkarskiego i nowej pływalni, a także rozbudowę Hali Gorce, zadaszenie kortów, budowę boiska do padla, rozbudowę części hotelowej oraz rozwój infrastruktury rowerowej.
Co miasto chce wykonać najpierw? Które inwestycje są niezbędne, a które uzupełniające? Co zostanie przesunięte, jeżeli zabraknie środków? Dokument nie daje jednoznacznych odpowiedzi.
Osobną wątpliwość budzi sam okres obowiązywania dokumentu. Strategia obejmuje lata 2026–2036, tymczasem rok 2026 zbliża się do końca, a opracowanie dopiero zostało przekazane klubom i ma być przedmiotem dyskusji podczas Komisji Sportu.
Oznacza to, iż strategia formalnie obejmuje rok, w którym przez większość czasu jeszcze nie obowiązywała. Część zadań oznaczonych terminem „2026–2036” mogła być wykonywana niezależnie od niej, ale trudno przedstawiać je jako efekt dokumentu, który nie został jeszcze przyjęty.
Strategia powinna zostać uchwalona przed rozpoczęciem okresu, którego dotyczy, ewentualnie na jego samym początku. o ile zacznie obowiązywać pod koniec 2026 roku, jej rzeczywisty horyzont nie wyniesie dziesięciu pełnych lat.
Szeroki program inwestycyjny bez pełnego rachunku
Sama Arena Podhale ma kosztować około 193 milionów złotych. Strategia nie przedstawia natomiast orientacyjnej wartości stadionu piłkarskiego, nowej pływalni, rozbudowy Hali Gorce i pozostałych dużych przedsięwzięć.
Nie podaje też łącznej wartości całego programu, wysokości potrzebnego wkładu własnego ani przyszłych kosztów utrzymania nowych obiektów.
Warunek pozyskania dofinansowania jest racjonalny, ale nie rozwiązuje całego problemu. choćby przy 50-procentowym wsparciu zewnętrznym miasto musi znaleźć drugą połowę kosztów, a później finansować energię, pracowników, remonty i bieżącą obsługę.
Nie można jednoznacznie stwierdzić, iż wszystkich tych inwestycji nie da się zrealizować do 2036 roku. Sama strategia nie przedstawia jednak rachunku, który pozwalałby uznać taki plan za realny.
Dokument powinien zawierać przynajmniej wariant podstawowy, rozszerzony i minimalny – na wypadek nieuzyskania dofinansowania albo pogorszenia sytuacji budżetowej.
Dwie dyscypliny kluczowe, ale różny poziom przygotowania
Hokej na lodzie i piłka nożna zostały zaliczone do dyscyplin kluczowych. To uzasadniony kierunek. Hokej jest częścią historii i tożsamości Nowego Targu, natomiast piłka nożna posiada rozbudowane szkolenie młodzieży i drużynę występującą na szczeblu centralnym, a ostatnie lata to jej dynamiczny rozwój.
Nie chodzi o umniejszanie roli hokeja ani przeciwstawianie sobie dwóch środowisk. Warto jednak zauważyć różny poziom szczegółowości planów dotyczących ich infrastruktury.
Podhalańskie Centrum Sportów Lodowych opisano szeroko. Znamy jego planowaną pojemność, liczbę szatni, dodatkowe funkcje i orientacyjny koszt.
W przypadku stadionu piłkarskiego zapisano przygotowanie koncepcji, projektu i realizację inwestycji pod warunkiem pozyskania co najmniej 50 procent środków zewnętrznych. Nie określono jednak pojemności obiektu, jego standardu, zaplecza treningowego, liczby dodatkowych boisk ani szacunkowego kosztu.
Dla inwestycji lodowej przewidziano również rozwiązanie alternatywne. o ile nie uda się wybudować Areny Podhale, miasto ma przygotować drugą całoroczną taflę. W przypadku nieuzyskania pieniędzy na stadion piłkarski podobnego planu zastępczego nie zapisano.
Jeśli obie dyscypliny są kluczowe, obie powinny otrzymać jasną i możliwie szczegółową ścieżkę rozwoju.
Są liczby, ale nie wiadomo, jak wpływają na decyzje
Strategia przedstawia szacunkową liczbę zawodników w większości opisanych klubów. To wartościowy materiał diagnostyczny.
Problem polega na tym, iż dokument nie pokazuje, w jaki sposób te liczby wpłynęły na późniejsze decyzje.
Nie wiadomo, czy przy podziale dyscyplin na kluczowe, ważne i pozostałe decydowała masowość, wyniki sportowe, historia, potencjał promocyjny, koszt szkolenia czy poziom rozgrywek.
Dane zostały zgromadzone, ale nie połączono ich z jasnym mechanizmem ustalania priorytetów.
Podział 75–15–10 bez wyjaśnionego klucza
Strategia proponuje, aby 75 procent środków przeznaczonych na wsparcie klubów trafiało do dyscyplin kluczowych, 15 procent do ważnych, a 10 procent do pozostałych.
Sam podział na grupy jest potrzebny. Strategia właśnie po to powstaje, aby ustalać priorytety. Dokument nie wyjaśnia jednak, skąd wzięły się dokładnie takie proporcje.
Nie wiadomo również, jak 75 procent zostanie rozdzielone pomiędzy hokej i piłkę nożną. Czy zdecyduje liczba zawodników, zakres szkolenia młodzieży, poziom rozgrywek, koszty działalności czy wartość promocyjna?
Niejasne pozostaje także, czy finansowanie miejskiej spółki hokejowej będzie częścią wspólnej puli dla dyscyplin kluczowych, czy osobnym wydatkiem.
W efekcie znamy procentowy podział, ale nie znamy pełnych zasad, według których pieniądze będą później przyznawane.
Co z dyscyplinami, które zaczną się dynamicznie rozwijać?
Do grupy dyscyplin ważnych zaliczono tenis stołowy, trial motorowy, unihokej, kolarstwo i pływanie. Wszystkie mają dzielić między siebie 15 procent środków. Dla pozostałych dyscyplin olimpijskich i nieolimpijskich przewidziano łącznie 10 procent.
Nie wiadomo jednak, czy ten podział ma obowiązywać przez całe dziesięć lat i jakie warunki trzeba spełnić, aby dyscyplina została przeniesiona do innej kategorii.
Sport nie jest obszarem stałym. W ciągu kilku sezonów może wzrosnąć liczba zawodników, pojawić się silne szkolenie młodzieży lub sukcesy na poziomie krajowym i międzynarodowym. Może również nastąpić regres dyscypliny, która w tej chwili ma wysoką pozycję.
Strategia powinna przewidywać regularną weryfikację przyjętej klasyfikacji. Priorytety są potrzebne, ale muszą reagować na rzeczywistą sytuację, a nie być ustalone raz na całą dekadę.
Strategia powinna być podręcznikiem dla klubów
Strategia sportu nie powinna być dokumentem przeznaczonym wyłącznie dla urzędników i radnych. Powinna pełnić także funkcję czytelnego podręcznika dla klubów.
Każda organizacja powinna wiedzieć, w jakim kierunku musi się rozwijać, jakie standardy spełnić i jakie wyniki osiągnąć, aby liczyć na określoną formę wsparcia miasta.
Kluby powinny z dokumentu jasno odczytać:
- jakie znaczenie ma liczba szkolonych mieszkańców;
- w jaki sposób oceniana jest praca z dziećmi i młodzieżą;
- jakie znaczenie mają wyniki sportowe i poziom rozgrywek;
- czy premiowane jest pozyskiwanie środków zewnętrznych;
- jak oceniana jest stabilność organizacyjacyjna i finansowa;
- jakie obowiązki sprawozdawcze wiążą się z otrzymaniem miejskich pieniędzy;
- co trzeba zrobić, aby przejść do wyższej kategorii wsparcia.
Obecna strategia dzieli dyscypliny na grupy, ale nie pokazuje klubom jasnej drogi rozwoju. Nie odpowiada na pytanie, co konkretnie musi zrobić organizacja, aby w kolejnych latach otrzymać większe wsparcie.
Tymczasem dobrze skonstruowany system powinien nie tylko rozdzielać pieniądze, ale również motywować kluby do podnoszenia jakości działania.
Publiczne wsparcie musi oznaczać również odpowiedzialność
Strategia powinna określać nie tylko prawa klubów, ale także ich obowiązki. Skoro organizacje korzystają z miejskich dotacji, obiektów i preferencyjnych stawek, powinny w przejrzysty sposób wykazywać efekty swojej działalności.
Nie wystarczy rozliczenie faktur i sprawdzenie, czy pieniądze zostały formalnie wydane zgodnie z umową. Miasto powinno także oceniać, czy klub rzeczywiście zrealizował zadania, na które otrzymał wsparcie.
W zależności od charakteru działalności można analizować między innymi:
- liczbę mieszkańców objętych szkoleniem;
- liczbę grup dziecięcych i młodzieżowych;
- regularność prowadzonych zajęć;
- poziom kwalifikacji trenerów;
- wyniki sportowe;
- frekwencję;
- działania promujące miasto;
- pozyskane środki zewnętrzne;
- sposób wykorzystania miejskich obiektów;
- terminowość i przejrzystość sprawozdań.
Klub powinien wiedzieć, jakie cele ma osiągnąć, a miasto – w jaki sposób je zweryfikuje. Brak realizacji deklarowanych zadań powinien wpływać na ocenę kolejnego wniosku o wsparcie. Z kolei rzetelna praca, wzrost liczby zawodników, rozwój szkolenia i przejrzyste zarządzanie powinny być premiowane.
Strategia powinna motywować kluby do transparentności, publikowania podstawowych informacji o działalności, przedstawiania efektów szkolenia oraz budowania stabilnych struktur. w tej chwili dokument skupia się przede wszystkim na tym, co miasto ma zapewnić środowisku sportowemu. Zbyt mało miejsca poświęca temu, czego w zamian powinno oczekiwać od beneficjentów wsparcia.
Podmiot spoza miasta w miejskiej strategii
W dokumencie opisano również organizację mającą siedzibę poza Nowym Targiem. Według strategii szkoli ona 11 zawodników, z których tylko jeden jest mieszkańcem miasta.
Nie chodzi o ocenianie jej działalności ani umniejszanie osiągnięć. Pytanie dotyczy zasad: dlaczego podmiot spoza Nowego Targu, szkolący niemal wyłącznie osoby spoza miasta, został uwzględniony w miejskiej strategii?
Czy będzie mógł ubiegać się o dotacje, preferencyjne stawki lub dostęp do obiektów na takich samych zasadach jak kluby szkolące dziesiątki i setki mieszkańców?
Organizacje zewnętrzne nie muszą być automatycznie wykluczane. Miasto powinno jednak określić warunki ich ewentualnego wsparcia: liczbę szkolonych mieszkańców, zakres działalności prowadzonej na terenie Nowego Targu oraz wymierne korzyści dla lokalnej społeczności.
Bez takich kryteriów podmiot spoza miasta może stać się konkurencją o ograniczone środki dla miejscowych klubów.
W dokumencie znalazł się zespół, który już nie funkcjonuje
Jeszcze większe wątpliwości budzi uwzględnienie zespołu, który w tej chwili nie funkcjonuje.
Nawet w okresie działalności nie był to podmiot prowadzący regularne szkolenie dzieci i młodzieży. Drużyna została powołana przede wszystkim po to, aby występować w określonych rozgrywkach i umożliwić dorosłym zawodnikom rywalizację oraz aktywne spędzanie wolnego czasu.
Tego rodzaju inicjatywy mają swoje miejsce w lokalnym sporcie i mogą pełnić wartościową funkcję rekreacyjną. Trudno jednak stawiać je na równi z klubami prowadzącymi wieloletnie szkolenie, zatrudniającymi trenerów, utrzymującymi grupy młodzieżowe i ponoszącymi stałe koszty udziału w rozgrywkach.
Strategia powinna wyraźnie oddzielać systematyczne szkolenie klubowe od sportu amatorskiego i rekreacyjnego. Każdy z tych obszarów jest potrzebny, ale realizuje inne cele i powinien być oceniany według innych zasad.
Sam fakt umieszczenia w opracowaniu nieistniejącego już zespołu sugeruje, iż część informacji nie została przed publikacją odpowiednio zaktualizowana. To rodzi pytanie o jakość bieżącej weryfikacji danych, które mają stanowić podstawę decyzji obowiązujących aż do 2036 roku.
„Bogata infrastruktura” i długa lista braków
W analizie SWOT „bogatą infrastrukturę sportową” uznano za mocną stronę Nowego Targu. Jednocześnie dokument wskazuje na niewystarczającą infrastrukturę lodową, problemy z dostępnością boisk, pełne obłożenie Hali Gorce, potrzebę budowy kolejnej pływalni oraz braki w zakresie szatni, magazynów i pomieszczeń biurowych.
Nie musi to oznaczać całkowitej sprzeczności. Miasto może posiadać wiele różnorodnych obiektów, które jednocześnie nie odpowiadają aktualnym potrzebom.
Bardziej precyzyjne byłoby jednak stwierdzenie, iż Nowy Targ dysponuje zróżnicowaną bazą sportową, ale część obiektów jest przeciążona, przestarzała lub niewystarczająca.
Strategia powinna dokładnie opisywać stan faktyczny, ponieważ od jakości diagnozy zależą późniejsze priorytety inwestycyjne.
Strategia musi wskazywać drogę obu stronom
Największym problemem dokumentu nie jest to, iż jedne dyscypliny zajmują w nim więcej miejsca od innych. Strategia właśnie po to powstaje, aby ustalać priorytety.
Nie może jednak robić tego bez jasnych kryteriów i czytelnego uzasadnienia.
Dobra strategia powinna skonfrontować potrzeby mieszkańców, kondycję klubów, stan infrastruktury, potencjał poszczególnych dyscyplin oraz możliwości miejskiego budżetu. Musi wskazywać nie tylko to, co zrobi miasto, ale również czego będzie oczekiwać od klubów korzystających z publicznego wsparcia.
Przedstawione opracowanie zawiera wiele danych, potrzebnych pomysłów i terminów. Brakuje jednak wyraźnego połączenia tych elementów w jeden mechanizm podejmowania decyzji.
Nie wiadomo, według jakich kryteriów ustalono część priorytetów, jak liczba zawodników przekłada się na finansowanie, w jakiej kolejności będą realizowane największe inwestycje ani w jaki sposób kluby będą rozliczane z realizacji powierzonych im zadań.
Strategia powinna być dla środowiska sportowego czymś w rodzaju podręcznika. Każdy klub powinien wiedzieć, w jakim kierunku ma się rozwijać, jakie standardy spełniać, na jakie wsparcie może liczyć i z czego zostanie później rozliczony.
Nowotarski sport czekał na ten dokument wiele miesięcy. Warto więc wykorzystać dyskusję podczas Komisji Sportu i Rady Miasta do jego rzeczywistego dopracowania. Lepiej teraz jasno określić zasady, obowiązki, priorytety i etapy działania, niż przez kolejną dekadę pozostawiać najważniejsze decyzje do późniejszej interpretacji.
