Governance i Social – dwa filary ESG, które muszą działać razem

Podczas pracy z liderami nad budowaniem zrównoważonych strategii przechodzimy przez kilka kluczowych kroków. Pierwszym z nich jest ustalenie, czy organizacja posiada strategię, czy została ona spisana i czy jest konsekwentnie realizowana. jeżeli strategii nie ma, wspólnie ją opracowujemy, opierając się na filarach zrównoważonego rozwoju. jeżeli natomiast już istnieje, analizujemy ją pod kątem ESG (Environmental, Social, Governance).

Warto podkreślić, iż nie ma złego ani dobrego punktu startu. Niezależnie od tego, czy strategia jest już gotowa, czy dopiero wspólnie z liderami mamy szansę ubrać ich działania, wizje i cele w formę strategii – zawsze jest to pierwszy istotny moment refleksji nad tym, jak organizacja działa obecnie, gdzie zmierza, jak chce działać w przyszłości i co jest dla niej ważne. Liderzy rzadko mają na co dzień przestrzeń na zatrzymanie się i wykonanie takiej pogłębionej analizy.

Drugim kluczowym punktem jest analiza organizacji pod kątem zrównoważonego rozwoju i stworzenie mapy podwójnej istotności i luk. Zdarza się, iż jej wyniki są dla liderów zaskoczeniem. Jednak w większości przypadków taki raport jest metodycznie przygotowanym zestawieniem faktów o organizacji, której liderzy byli świadomi w pojedynczych punktach, ale brakowało im całościowego obrazu.

Na tym etapie bardzo często pojawia się pytanie ze strony liderów: Co powinno być naszym priorytetem? Od czego zacząć? Jak budować dalej, żeby działania w obszarach E, S i G były spójne? Warto zacząć działania krok po kroku. W tym przypadku sugerujemy rozpocząć od prostszych zależności pomiędzy obszarami S (Social) i G (Governance). Zachęcamy liderów do wykonania przeglądu strategii pod kątem synergii, jakie organizacja może czerpać z dobrego mariażu ładu korporacyjnego i odpowiedzialności społecznej.

W obliczu globalnych wyzwań, takich jak zmiany klimatyczne, napięcia społeczne czy rosnące oczekiwania interesariuszy – koncepcja ESG staje się strategiczną koniecznością. Choć często analizowane osobno, obszary Governance i Social są ze sobą głęboko powiązane. Dopiero ich integracja pozwala organizacjom na autentyczną transformację i wzmocnienie strategii działania.

Governance, czyli ład korporacyjny, to fundament każdej skutecznej strategii zrównoważonego rozwoju. Obejmuje nie tylko zgodność z przepisami, ale przede wszystkim odpowiedzialność liderów za podejmowane decyzje, kulturę organizacyjną i długoterminowe cele. Z kolei aspekt społeczny dotyczy sposobu, w jaki firma traktuje ludzi – pracowników, klientów, dostawców i społeczności lokalne.

W czasach kryzysów zdrowotnych i społecznych przewagę konkurencyjną zyskują organizacje, które inwestują w dobrostan pracowników, równość i inkluzywność. Przykłady z okresu pandemii COVID-19 pokazały, iż firmy z silnie rozwiniętym komponentem „S” lepiej radziły sobie z nieprzewidywalnością i zmianami.

Synergia między Governance a Social

Obszary Governance i Social w kontekście ESG są ze sobą nierozerwalnie związane. Governance to nie tylko system zarządzania wewnętrznymi procesami – to także fundament umożliwiający skuteczne zarządzanie wpływem organizacji na jej otoczenie. To zrozumienie, jak firma oddziałuje na swoich interesariuszy – pracowników, klientów, społeczności lokalne – oraz jak może wspierać ich dobrostan w sposób systemowy i długofalowy.

Przykładowo, wdrożenie polityk równościowych i transparentnych procesów rekrutacyjnych (Social) wymaga odpowiednich struktur decyzyjnych i mechanizmów nadzoru (Governance). Z kolei zarządzanie ryzykiem społecznym w łańcuchu dostaw nie jest możliwe bez solidnych ram ładu korporacyjnego, które umożliwiają monitorowanie i egzekwowanie standardów etycznych wobec partnerów biznesowych.

Lider przyszłości jest architektem zrównoważonej kultury organizacyjnej

Firmy, które potrafią zintegrować obszary Governance i Social, zyskują nie tylko odporność na kryzysy, ale także przewagę konkurencyjną. Budują spójne i efektywne mechanizmy działania. W centrum tej synergii stoi lider. To właśnie liderzy kształtują kulturę organizacyjną, która łączy odpowiedzialność społeczną z przejrzystym zarządzaniem.

W czasach rosnącej nieufności społecznej i krytyki „woke kapitalizmu”, liderzy muszą wykazywać się nie tylko wizją, ale także autentycznością, odwagą i empatią. Lider przyszłości tworzy struktury, które umożliwiają integrację wartości społecznych z celami strategicznymi. Buduje kulturę otwartości, w której różnorodność i inkluzywność są rzeczywiście praktykowane, a nie tylko deklarowane. Reaguje na zmiany regulacyjne i społeczne, przewidując ich wpływ na organizację. Co równie istotne – inicjuje dialog z interesariuszami, traktując ich jako partnerów w budowaniu zrównoważonej przyszłości.

O ile Governance nadaje strukturę i kierunek, a Environmental wyznacza cele środowiskowe, to Social nadaje ESG ludzki wymiar. Tylko poprzez spójną integrację tych trzech obszarów organizacje mogą skutecznie reagować na wyzwania współczesnego świata i budować trwałą wartość – zarówno dla siebie, jak i całego społeczeństwa.

Aby skutecznie wyznaczać priorytety w obszarze luk zidentyfikowanych podczas analizy podwójnej istotności – w kontekście gotowości modeli biznesowych do działania zgodnego z ESG – warto oprzeć się na sprawdzonych podejściach projektowych.

Podczas analizy podwójnej istotności należy ocenić:

• wpływ danej luki na otoczenie zewnętrzne – na przykład w zakresie praw człowieka, zmian klimatycznych czy relacji ze społecznościami lokalnymi,
• wpływ luki na wartość firmy – na przykład w zakresie potencjalnego ryzyka reputacyjnego, operacyjnego czy finansowego.

Luki, które wykazują wysoki wpływ zarówno na otoczenie zewnętrzne, jak i na wartość firmy, powinny być traktowane jako priorytetowe. Lider przyszłości jest architektem zrównoważonej kultury organizacyjnej, w szczególności architektem rozwiązań dla zidentyfikowanych luk.

To jak planowanie remontu – kolejność działań jest kluczowa, żeby nie wykonywać dwa razy tej samej pracy i żeby efekt naprawy był długotrwały i ekonomicznie poprawny. To właśnie pierwszy krok do skutecznego „wypełnienia” luk. W tym celu rekomendujemy zastosowanie kilku podstawowych taktyk zarządczych:

1. Przypisanie właścicieli i odpowiedzialności

Dobrą praktyką zarządczą jest przypisanie właściciela procesu, który:

• posiada decyzyjność,
• odpowiada za wdrożenie działań naprawczych,
• raportuje postępy.

To rozwiązanie zapewnia przejrzystość i odpowiedzialność w realizacji działań ESG.

2. Ocena gotowości organizacyjnej i zasobów

Nie każda luka może zostać zamknięta natychmiast. Dlatego warto ocenić:

• dostępność zasobów (ludzkich, technologicznych, finansowych),
• poziom dojrzałości procesów,
• tempo wdrożenia zmian możliwe do osiągnięcia.

Luki, które można zamknąć gwałtownie i niskim kosztem, warto realizować równolegle z bardziej złożonymi projektami.

3. Uporządkowanie luk według kategorii ESG

Dla uporządkowania zakresu działania warto:

• pogrupować luki według obszarów E, S, G,
• zidentyfikować, które z nich są systemowe (np. brak polityki DEI), a które operacyjne (np. brak danych o dostawcach),
• określić, które luki wpływają na wiele obszarów jednocześnie – te mają największy potencjał transformacyjny.

4. Ustalenie harmonogramu i kamieni milowych

Wdrażanie działań naprawczych powinno być zaplanowane w czasie. Warto:

• stworzyć harmonogram z kamieniami milowymi,
• monitorować postępy i aktualizować plan w zależności od zmian regulacyjnych i rynkowych.

5. Włączenie interesariuszy i komunikacja

Zgodnie z podejściem ESG, skuteczna transformacja wymaga zaangażowania interesariuszy. Dlatego warto:

• komunikować priorytety i postępy zarówno wewnętrznie, jak i na zewnątrz organizacji,
• zbierać feedback od pracowników, klientów i partnerów,
• uwzględniać ich oczekiwania w kolejnych iteracjach planu.

Organizacja powyższych pięciu obszarów zwykle daje nam bardzo moce ramy, w których możemy poruszać się przy adresowaniu luk i ustalaniu dla nich priorytetów. To właśnie ten etap stanowi punkt wyjścia do stworzenia mapy działań ukierunkowanej na poprawę obszarów, które w naszym modelu działania wymagają udoskonalenia, aby organizacja mogła realnie dążyć do zrównoważonego rozwoju.